Формулировка принципа
- A desired result is achieved more efficiently when activities and related resources are managed as a process.
- Желаемый результат достигается быстрее когда имеющиеся ресурсы и производственная деятельность организуются в единую технологическую цепочку как единый и взаимоувязанный процесс.
- Другие варианты перевода см. Варианты перевода
Основные преимущества
- Снижение затрат и укорочение производственного цикла за счет эффективного использования ресурсов (рачительность)
- Улучшенные, надежные и предсказуемые результаты (уверенность в результате)
- Расширение возможностей для улучшения работы за счет расстановки приоритетов и концентрации усилия на наиболее значимых направлениях деятельности (поиск слабых звеньев)
Что дает применение принципа
- Систематическое определение направлений работы, необходимых для достижения желаемого результата (выявление тонких мест)
- Обоснование и распределение зон ответственности и отчетности для управления ключевыми звеньями (кого и за что бить если что не так)
- Анализ и количественная оценка потенциала основных технологических операций (выявление скрытых резервов)
- Определение места и роли ключевых технологических операций в основных задачах организации
- Концентрация внимания на таких факторах как ресурсы, методы и материалы которые улучшат основные технологические процессы организации
- Оценка возможных рисков и вытекающих из них потенциальных проблем для потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон.
Комментарии
Любая работа, получающая входные воздействия и преобразующая их в выходные результаты, может рассматриваться как процесс. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы в своей деятельности и управлять ими. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход другого. Систематическое выявление и менеджмент процессов, реализуемых в организации, и их взаимосвязей понимаются в ИСО 9000:2000 как "процессоориентированный подход".
Версия 2000 г. имеет совершенно новый взгляд на систему, который предполагает, во-первых, алгоритмический подход к проектированию системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.
При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:
- входы и результаты процесса четко определяются и измеряются;
- определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;
- устанавливается взаимодействие данного процесса с остальными процессами организации;
- устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом;
- при проектировании процесса определяется его ресурсное обеспечение.
Однако такой подход в международной системе стандартизации не нов: он уже был представлен в британском стандарте bs 6143:1992, часть 1 "Руководство по экономике качества. Модель стоимостного процесса" и в стандарте ИСО 10006:1997 "Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами". Причем в последнем подробно рассматриваются процессы, входящие в систему качества. По существу, в контексте стандартов ИСО 9000 версии 2000 под системным подходом подразумевают создание системы менеджмента качества, а ее частями становятся те или иные процессы.
Состав процессов, соответствующих конкретным функциям, устанавливается на основе организационной структуры. Состав специальных функций, являющихся частями конкретных функций, устанавливается логическим анализом деятельности непосредственных исполнителей.
Сформулированный таким образом основной перечень процессов документируется. При документировании устанавливаются владельцы процессов из числа специалистов высокой квалификации, досконально знающих свои процессы и пользующихся авторитетом у сотрудников, то есть при назначении владельцев процессов реализуется принцип менеджмента качества v лидерство.
Далее производится ранжирование процессов, соответствующих конкретным функциям по степени их влияния на достижение целей организации. Такое ранжирование производится на фоне двух групп, первая из которых объединяет процессы внешних (главных и второстепенных), а вторая v внутренних (основных и вспомогательных) производственных функций организации. На множестве процессов выделяются те, которые могут принести прибыль или другую выгоду, то есть бизнес-процессы. Это позволяет обоснованно подойти к распределению ресурсов при управлении деятельностью организации.
Для эффективного управления каждый владелец процесса должен чётко определять входы и выходы процесса. Вступая во взаимодействия с другими процессами, владелец процесса одновременно является поставщиком и потребителем материальной и информационной продукции. В информационном плане как потребитель он формирует свои требования к продукции, а как поставщик v оценивает требования своего потребителя и документирует свою деятельность так, чтобы эти требования были удовлетворены. Задача состоит в том, чтобы в документации системы менеджмента качества риск проявления несоответствий в продукции был сведён минимуму.
Дополнение с сайта http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=376
Процессный подход. (Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.)
Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге - неэффективными.
Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.
Для освоения на российских предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления российской промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для российских предприятий и организаций (постсоветских и созданных в последнее время) более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов.
|
